1952年的香港還是一派百廢待興的景象。 
　　楊敏德的出生給處于艱難生活中的楊家人帶來了極大的歡樂與慰藉。 

　　在楊敏德還是一個香港小姑娘的時候，她的父親就對她說，別干服裝這一行，太不容易了。好好讀書，選個別的職業吧。因此，她去了麻省理工學院和哈佛商學院，然后在紐約市的*波士頓公司工作。但是zui終她還是干起了服裝這一行，并且干得非常出色，益達這個龐大的襯衫帝國在這位女董事長兼執行官的掌舵下得到發揚光大。 

　　楊坦言，即使面臨很多困難，與父輩相比，她是幸運的，在一個和平的環境，在人生的舞臺發揮所長。 

　　她要締造自己的傳奇。1995年楊擔任董事長時，她認為原有經營模式注定要衰落。為了在各方面貫徹自己的意圖，她為公司制定了三個優先發展的任務：完成公司的垂直整合，引進的管理理念和技術，通過益達集團來推行她關于企業應該回報社會的信念。楊帶給公司的是*不同于傳統模式的分析性思維方式。 

　　這位管理著10個國家的4.7萬名員工，每年向一些大公司公司供應6000萬件襯衫的紡織女王，對未來仍舊充滿信心。她的下一個野心勃勃、勇敢大膽的目標是：將這個傳統行業變成適應現代社會的行業。 

　　親赴新疆艱難創業 

　　跑到新疆去發展工業，對于一個香港女人來說真是膽大包天的想法。而楊將想法付諸了行動。投資1億美元開工廠，并開發1.2萬英畝土地種植符合公司要求的棉花。益達以往主要生產男裝，極為重視品質。“我們是因為買不到這么好的紗線才跑到新疆去，做了紗線以后才知道棉花是zui要緊的。重數量而不重質量的收購系統，使農民放棄了種好的棉花，不然我怎么會自己跑過去做‘農民’芽”楊頗為感慨地說。 

　　益達很多服裝的手感是不同的，就是因為益達在紡紗的時候下了工夫，衣服的手感就*變了。 


　　哈佛教科書與父輩生意經  


    益達是一個的家族企業，楊的父親楊元龍是創建者，也是一位的企業家。楊的外祖父也是做絲綢的，所以她從小就聽了很多關于管理，特別是做工業做企業人的想法。“以人為本”的理念，“做紡織服裝工業的，其實zui大的資產就是人。” 

　　但是，同樣一個理念在不同的時代也會有不同的用法。 

　　在現代管理上，雖然和父輩認識上有分歧，但楊也承認她受父親的影響很多很多。隨著年齡的增長，楊發現哈佛教科書與父輩生意經中的大道理，譬如說不要貪小、心胸要寬闊、互相尊重等都是一致的。年輕的時候她常常與父親爭論，就是因為年紀輕喜歡爭論，現在的楊越來越覺得生意經就是生意經，雖然有的時候需要改變一點，但上一輩的那些企業家他們那一套本領千萬不要拋棄，要尊重他們。 

　　信息化的痛苦經驗 

　　在楊元龍管理公司的鼎盛時期，益達首先以價格競爭，然后以質量取勝。現在公司賴以勝出的是對市場的快速反應以及客戶服務。楊認為技術是實現這一切的途徑。 

　　當初國家的配額不夠，益達只能往海外發展。而那時候電腦信息科技還沒有發展到現在這樣，面對不同的市場，益達有一個信念，就是盡量利用電腦，利用信息來幫助益達完成跨國生產鏈——從新疆紡紗，再運到廣東織布，之后再到*如毛里求斯去的制衣工廠生產衣服。所以益達很早就在信息化上面花了很多工夫。 

　　當然楊也為實現信息化付出了代價。以前楊只認為這是一個技術上的挑戰，后來發現不是，是一個管理的問題，是一個企業基本文化的挑戰。因為如果企業有了一個信息系統，就要有透明度。有什么是防礙一個企業的透明度的呢？以不正當的方法在企業中獲得利益的人，對于這些人來說透明度是zui壞的事情。楊得出的痛苦經驗是：在花費巨大投入信息化之前，一定要先把企業的文化搞好。 

　　她還認為，搞好以道德為核心的企業文化的同時，還要有一套好的管理方法。僅僅倡導大家要做好人是沒有用的，一定要有一個完善的機制，以制度和法規防犯某些年輕人在利益引誘下的犯錯。這個挑戰是任何一個要走信息化之路的企業要面對的。 

　　不在乎短線回報 

　　一直以來，益達集團*屬于楊氏家族所有。如今楊元龍zui大的愿望就是希望楊用新的管理思想，把益達做成一個真正*的紡織企業，能夠在世界上把中國的紡織服裝工業的能力發揮出來。 


　　作為家族企業的，楊敏德早已超脫了一般的家族企業狹隘的視野，很多時候她看事情是很戰略和長遠的。譬如說益達放了1億美元在新疆，在短期想有回報是不容易的。如果是一個上市公司，這件事就會被股東吵死，因為這種周期非常長，可能要10年至20年的時間。但是益達是一個私人的機構，自己看準了，就可以按照自己的理想做好。 

　　不過資金也是一個問題，有的時候企業必須要上市，因為需要資金。但是楊認為在資金允許的條件之下，做一個私人的公司是非常幸運的，因為她不需要每3個月看短線回報，一個上市公司很少有機會給掌舵人真的發揮做長線的理想。對此楊自我覺得是幸運的，因為很多時候益達給她發揮長遠理想的空間。益達花了很多資金在人才上面，許多年輕人不是一天兩天會給公司回報的，但這是企業的投資，這種投資不是機器，投資人的價值是人家看不見的，但是這對企業zui有效。 
大得靠道，小得靠術 

　　在益達的企業文化中，道德居*位。楊希望益達不僅制造襯衫，而且要制造一些更為永恒的東西，在這一點上，她是真誠的。 

　　讓楊想不通的是，為什么一定要外國人來強迫中國企業搞環保呢芽污染的水和空氣不是中國人自己喝進去嗎芽污染的空氣使現在很多小孩都有皮膚病，每一個人都該想一想自己不該只是*，所有人都希望有一個健康的環境。很多人說環保是為了下一代，但在楊看來，“現在水資源zui缺乏，要是還不好好保護水資源，那么在很短的時間內，也根本不用想下一代，在我們這一代很多的問題已經出來。”楊記得外祖父很早就說過，一個社會與企業是分不開的。 

　　環境咨詢師朱利亞·舒爾曼曾接受香港一家獨立的智庫思匯研究所的委托，對益達的運營進行過調查。她zui后得出的結論是：“益達肯定不是在裝門面。”她同時在報告中提到，益達主動投資360萬美元在高明建設了一個污水處理廠。香港許多公司都做慈善工作，但它們還沒有達到那種用商業來營造社會積極力量的高度。這是一種更高層次的商業遠景，楊就是其中的代表人物。 

　　目前對益達zui大的挑戰是繼續推行以道德為中心的企業文化，同時楊希望不光是在益達內部發展，還要與益達的供應商、大學和社會整體融合起來，發揮更大的力量。楊的追求，就是要把自己傾情的事業做到*。