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　　與很多公司愿意把研發(fā)部門命名為研究院、研發(fā)中心不同，霍尼韋爾科技事業(yè)部副總裁、中國區(qū)總經(jīng)理王鈜更愿意把這個機(jī)構(gòu)稱為“事業(yè)部”。這樣看起來好像商業(yè)味道濃了些，與“研究”的學(xué)者氣息相去甚遠(yuǎn)。但在商言商，王鈜希望自己領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部能為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來價值，更希望可以借此讓霍尼韋爾在中國像一家中國公司那樣競爭。

　　一家外企，怎么做到像一家中國公司那樣在中國競爭呢?首先要做的就是組織架構(gòu)的優(yōu)化。“打通原先隸屬于各業(yè)務(wù)集團(tuán)的研發(fā)團(tuán)隊，把他們變成一個整體。研發(fā)團(tuán)隊匯報對象是我，矩陣匯報對象為地區(qū)業(yè)務(wù)組織或全球技術(shù)組織。”王鈜概括說，“這不僅實(shí)現(xiàn)了技術(shù)的交融，更能快速緊跟市場需求，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。”
　　
　　請求原諒，而非請求同意
　　
　　搭建中國科技事業(yè)部與霍尼韋爾在中國實(shí)施的“東方服務(wù)于東方，東方服務(wù)于西方”的獨(dú)特戰(zhàn)略一脈相承。與很多外資企業(yè)的海外研發(fā)中心發(fā)展步驟類似，霍尼韋爾看到的中國市場早已經(jīng)不是“離岸外包”或者“中心”的角色了，它正在從“本地創(chuàng)新”角色到“全球創(chuàng)新”角色轉(zhuǎn)變，它不僅可以順利實(shí)現(xiàn)總部產(chǎn)品的本地化，更有潛力和能力放眼全球。
　　
　　“核心思想就是大力發(fā)展我們在中國的本地創(chuàng)新，為中國客戶量身定制解決方案。當(dāng)這些方案有效地解決了中國客戶的問題并且創(chuàng)造了巨大的價值之后，它們也可以在中國之外的其他市場取得成功，走向世界。”王鈜說。
　　
　　“要實(shí)現(xiàn)‘東方服務(wù)于東方’必須以‘白紙的姿態(tài)’行事。”王鈜笑著說，“同樣是為了解決本地客戶問題的‘本地化’過程，為什么不能拋開原先的預(yù)設(shè)，完全從本地客戶的需求角度出發(fā)?這種‘白紙方式’讓我們可以跳出以前設(shè)計的限制，只去考慮客戶的需求、中國的供應(yīng)伙伴，然后思考用什么新方式、新平臺來解決問題。優(yōu)化這些過程，那么你會得到與以前不同的結(jié)果。”
　　
　　王鈜強(qiáng)調(diào)的像一張白紙那樣去思考、把自己當(dāng)成一個中國公司那樣去競爭，就要求大家先了解一個成功的中國公司會是什么樣子。“你看那些成功的民營企業(yè)家，他們可能不是特別能說出他們的市場細(xì)分、價值在哪里，但是他們的商業(yè)敏感性很強(qiáng)，這源于他們對行業(yè)和客戶的深刻了解。”王鈜談及中國一些成功的民營企業(yè)表示出非常佩服的神情，“另外，他們敢于夢想，積極大膽，但不魯莽。再有，就是決策速度，這在中國這個快速發(fā)展的市場上非常重要。”
　　
　　這些正是王鈜在“科技事業(yè)部”所倡導(dǎo)的。
　　
　　首先是文化的改變。“我們在中國的團(tuán)隊不應(yīng)該是一個被動的任務(wù)執(zhí)行者，而應(yīng)該是一個主動、負(fù)責(zé)任、有戰(zhàn)略決策的團(tuán)隊。”王鈜說，“長久以來，很多外企的海外公司做的件事情就是請求總部同意。但我們需要做的是‘請求原諒，而非請求同意’。如果你認(rèn)為你做的事情符合中國市場需求、符合商業(yè)規(guī)范法規(guī)，并且對公司有利，你就去做，哪怕有人會因此批評你。如果遭遇批評，那你就去請求原諒，而非同意。”
　　
　　但這需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持這樣的文化。“我們在2007年下半年就把本來在所有業(yè)務(wù)部門的研發(fā)團(tuán)隊合并在一起，成立了霍尼韋爾研發(fā)中心，后來名字改為霍尼韋爾科技事業(yè)部。據(jù)我所知，霍尼韋爾是唯一一個采用這種組織結(jié)構(gòu)的。”王鈜頗感自豪。王鈜繼續(xù)告訴我們，“在霍尼韋爾科技事業(yè)部里面的每一個技術(shù)團(tuán)隊，他們的匯報對象是我，與中國有關(guān)的項(xiàng)目終決定者和在技術(shù)上的負(fù)責(zé)人就是我。在我們看來，我們的核心創(chuàng)新中心在中國是作為一個整體存在的。首先它的內(nèi)部的一致性是重要的，內(nèi)部的一致性保證了它跟市場的一致性，也保證了互相之間的同步和支持。”
　　
　　科技事業(yè)部在整合之初不乏懷疑者。其中的一個說法就是霍尼韋爾的四個業(yè)務(wù)（自動化控制系統(tǒng)集團(tuán)、航空航天集團(tuán)、特殊材料集團(tuán)、交通系統(tǒng)集團(tuán)）相互之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，是否把其研發(fā)部門并在一起沒什么關(guān)系。“但其實(shí)它們的關(guān)聯(lián)性是非常強(qiáng)的。”王鈜解釋說，“就拿化學(xué)材料打比方，有很多公司在這個行業(yè)比我們大，但他們只是專注在某一個方面，當(dāng)我們說到汽車上要用的特種塑料的時候他們就沒有我們熟悉了。再比如，煉油過程當(dāng)中的控制。
　　
　　行業(yè)的競爭對手沒有我們UOP（霍尼韋爾特殊材料集團(tuán)下屬公司）的煉油技術(shù)，因?yàn)閁OP煉油的化學(xué)過程也是我們提供的。這些看起來好像沒有關(guān)聯(lián)的東西，實(shí)際上你在更高的一個層次里面來看，它的關(guān)聯(lián)性非常強(qiáng)。所以我們在很短的時間內(nèi)就做出了一系列的橫跨不同業(yè)務(wù)的項(xiàng)目。我始終相信創(chuàng)新源自交融。”
　　
　　這種組織結(jié)構(gòu)的好處是對研發(fā)和決策自主權(quán)的保證，這個部門有能力也有權(quán)力去做他們認(rèn)為對霍尼韋爾來說有戰(zhàn)略性意義的事情。
　　
　　這種“交融”早在“科技事業(yè)部”成立之前就有涉及。2005年，王鈜到浙江農(nóng)村旅行的時候，看見很多人家的屋頂上都有太陽能熱水器。王鈜心想，既然這邊的太陽能熱水器那么有市場，那霍尼韋爾是否能在其中有作為呢?“在2005年我們的特殊材料會議上，我就提出了這個市場我們?nèi)绾谓槿氲膯栴}。”王鈜回憶說，“2006年，我們跟山東的一個公司合作，把我們環(huán)保的制冷發(fā)泡劑用在了他們的生產(chǎn)過程里，使得他們的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中的材料都是綠色的。這其實(shí)是一個中國特有的市場、中國特有的技術(shù)，也是與中國民營企業(yè)合作的典型案例。發(fā)揚(yáng)外行精神
　　
　　“我是做業(yè)務(wù)的，只不過是在管理一個技術(shù)團(tuán)隊。”這是王鈜總愛說的話，“我沒有把自己看成一個技術(shù)人員，也要求我們的研發(fā)人員首先是一個Businessman，然后才是個技術(shù)人員。我們CEO也認(rèn)同我的看法，核心的愿望就是希望我們的團(tuán)隊更有商業(yè)創(chuàng)新精神。”王鈜經(jīng)常鼓勵工程師們要做的就是直接與客戶打交道，“工程師們不但要研發(fā)出滿足市場需求和性能的產(chǎn)品，還要求這個產(chǎn)品是能生產(chǎn)的，成本在可接受范圍內(nèi)。這些如果不去跟客戶、市場直接接觸，是無法作答的。”其實(shí)，王鈜就是科技事業(yè)部任務(wù)重的“業(yè)務(wù)員”，而且他也從來不把自己當(dāng)內(nèi)行看。
　　
　　正如他向CEO說的，他是個業(yè)務(wù)員，只不過在管理一個技術(shù)團(tuán)隊。但也許正是這種“外行的心態(tài)和思考方式”才能讓王鈜和他領(lǐng)導(dǎo)的科技事業(yè)部有所成就。
　　
　　從北大到美國，王鈜只學(xué)了一門學(xué)科——物理，但因?yàn)橄牖刂袊ぷ骶图尤肓嘶裟犴f爾特殊材料集團(tuán)，任亞洲的技術(shù)總監(jiān)。直到現(xiàn)在，王鈜都會調(diào)侃自己，“其實(shí)有好多東西到今天也不太能分得清。大體上，如果我真的要去鉆研也是能搞清楚的。但現(xiàn)在也不太清楚，所以我總是外行。”王鈜認(rèn)為，在每一個外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的過程當(dāng)中都能發(fā)現(xiàn)內(nèi)行不敢去想的東西。因?yàn)閮?nèi)行們太專業(yè)了，無法跳出固定思維。“但外行就沒有這種限制，他就敢去問那些很傻的問題。”王鈜把這種“外行精神”積極推進(jìn)到工作流程中，“我們在工作中非常提倡去挑戰(zhàn)你的假設(shè)。我們所有的頭腦風(fēng)暴會除了專家，還會找一個對這件事情根本都不懂的人來參加，他們才敢問那些專業(yè)人士不敢問的問題。”
　　
　　也就是在這種跨領(lǐng)域且外行的思維方式下，王鈜領(lǐng)導(dǎo)的科技事業(yè)部不斷做著立足本土的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，用實(shí)干去回答當(dāng)初那些質(zhì)疑者。除了上面提到將霍尼韋爾Enovate®發(fā)泡劑使用到太陽能熱水器制造中的實(shí)踐外，王鈜一直津津樂道的還有一個適應(yīng)微型發(fā)動機(jī)的渦輪增壓器的誕生。霍尼韋爾的渦輪增壓器可在多種發(fā)動機(jī)上應(yīng)用，但中國有些地方的發(fā)動機(jī)非常小（0.8到1升排量），比如一些在山間小道上開的微型面包車，是一個非常獨(dú)特的市場。“我們在一年多以前就提出來這樣一個想法，并做了市場調(diào)研。”王鈜說起了去麗江游玩時看到的那些開著小車接送客人的場景，“他們每天都會開100~200公里。我們問司機(jī)說，“如果有一種技術(shù)能夠讓你省10%的油錢，但是可能你要多花3000塊錢去買，你愿意不愿意?”他說，‘我當(dāng)然愿意了，我一天省10塊錢，一年我就省出來了，這個車開了3年以后我還可以把它賣掉’。目前我們已經(jīng)跟中國汽車廠商開展合作，把霍尼韋爾渦輪增壓器的節(jié)能和性能優(yōu)勢延伸到這個新市場。”其間需要提及的還有霍尼韋爾科技事業(yè)部的一筆特殊基金——新興市場創(chuàng)新基金使用流程。在王鈜的這個迷你型渦輪增壓器創(chuàng)想提出的時候，這筆創(chuàng)新基金就是項(xiàng)目的啟動資金。“它的作用不是用來完成創(chuàng)新的事情，而是在別人有懷疑的時候，就啟動這筆基金，做到一個比較好的階段，讓業(yè)務(wù)集團(tuán)看到能積極參與的動力與前景。剛才說的渦輪增壓器我們只用了基金里的20萬美元。”王鈜說。
　　
　　目前，這種新的研發(fā)運(yùn)營體系已使研發(fā)周期降低了25%。“研發(fā)能力的提高是衡量我們工作成效的標(biāo)準(zhǔn)之一。”王鈜說，“接下來，我會跟團(tuán)隊成員溝通，除了新產(chǎn)品銷售之外，還有什么是我們應(yīng)該拿出來衡量自己的。